4.1 Estilo E.1: Dar órdenes
Alta conducta de tarea y baja conducta de relación.
- Determinar tareas y procedimientos (qué, quien, cuándo, dónde, cómo…)
- Supervisar estrechamente.
- Controlar.
- Fiscalizar (a veces).
- Manteniendo las “distancias”.
- Comunicación unidireccional.
- “Teledirigir”.
Porque:
a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en sí mismo, escaso interés por la tarea, inconstancia, motivación insuficiente…
b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formación insuficiente, falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos…
Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él, sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea más eficaz.
Tan pronto como el líder perciba que su colaborador progresa en los resultados, irá aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.
Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación y para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una táctica o herramienta de gestión, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible.
4.2. Estilo E.2: Persuadir
Alta conducta de tarea y alta conducta de relación.
- Fijar objetivos, escuchando al colaborador.
- Supervisar.
- Controlar.
- Responsabilizar.
- Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
- Comunicación bilateral.
- Potenciar la motivación de logro, mediante el reconocimiento.
- Animar.
- “Caricias psicológicas”.
- Apoyar socioemocionalmente.
- Instruir, adiestrar, formar, orientar.
- Prestar ayuda para el logro de objetivos.
Porque:
a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita más apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el reconocimiento “en caliente” del trabajo bien hecho aumenta su nivel de auto concepto, el líder debe despertar su interés por la calidad y aplicar una política de “puertas abiertas”.
b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar más eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todavía insuficiente), necesita más formación
Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro.
Es un estilo “seguro”, muy frecuente en los países industrializados, en los que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la población laboral se sitúa en un término medio
4.3. Estilo E.3: Hacer participar
Alta conducta de relación y baja conducta de tarea.
- Dirigir por objetivos, elaborados participativamente.
- Análisis de problemas en grupo.
- Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador.
- Implicar.
- Cogestionar.
- Animar.
- Elogiar.
- Apoyar.
- Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito.
- Comunicación bidireccional
Porque:
a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta: suficiente confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés por la tarea, constancia, deseo de integración en grupos de trabajo, responsabilidad.
b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto de trabajo, un nivel alto de formación, preparación para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.
Esto conducto del líder suele ser altamente motivadora para los colo boradores maduros, yo que supone el reconocimiento del “status” alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integración en su empresa.
Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de motivarles o de tomar una decisión empresarial, por aquello de que: “lo que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado”.
Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participación en lo solución de un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sería cuando menos una conducta irresponsable del líder o un intento de manipulación o de “demagogia populista”.
4.4. Estilo E.4: Delegar
Baja conducta de relación y baja conducta de tarea.
- Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisión o conseguir un objetivo.
- Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo “a su manera”, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final ante su superior jerárquico.
- Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonomía.
- Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.
- Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos.
- Motivar” discretamente”, sin poner demasiado énfasis en el apoyo socioemocional o en las” caricias psicológicas”.
- Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede “apuntarse” el éxito.
Porque:
a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confianza en sí mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol .
b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.
Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sería un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso “pasota” a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga.
Es verdad que algunos jefes, a los que podríamos calificar de “aplicados” confunden el “dejar hacer con el dejar de hacer”. Conceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan más por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo más adecuado para ciertas situaciones.
El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso más escaso: su tiempo, a las funciones y tareas más importantes de su puesto de trabajo.
No hay comentarios.:
Publicar un comentario